A Rektori Program félidős beszámolója

Tisztelt Hallgatók, Munkatársaim, Kedves Olvasók!

A rektori ciklus első szakasza lezárult, időszerű tehát áttekinteni és értékelni, mi történt két esztendő alatt, honnan indultunk és meddig jutottunk, továbbá a folyamatosan változó külső körülmények milyen pályamódosításokat vagy kisebb korrekciókat igényelnek. Mindehhez elengedhetetlen, hogy kissé történeti távlatból nézzük meg a Szent István Egyetemet még akkor is, ha ez sokuk számára részben vagy egészben ismert. Tisztában vagyok azzal, hogy ez a beszámoló szubjektív és készítője véleményét, álláspontját tükrözi, amely ellentétben állhat mások véleményével. Megtisztelőnek tartanám ezen ellen-vélemények, korrekciós javaslatok megismerését.

A SZIE megalakulásának előzményei

1999-ben a Felsőoktatási Törvény (Ftv) megváltoztatásával korábban önálló, független intézményeket egyesítettek, mivel mind a felügyeletet gyakorló tárca, mind a kormány a magyar felsőoktatás szerkezetét korszerűtlennek, szétaprózottnak tartotta és úgy gondolta, hogy az ország méretéhez képest túl sok az egyetemek-főiskolák száma. Az integrációra kényszerített intézmények elsősorban azért ellenezték az átgondolatlan és kikényszerített egyesülést, mert a megelőző időszakban létrejött egyetemi szövetségek tapasztalatai már előre vetítették a szükségszerűen jelentkező konfliktusokat. Az induláskor 10 karú Szent István Egyetem (SZIE) bázisa a korábbi Gödöllői Agrártudományi Egyetem (GATE) lett Gödöllő székhellyel, résztvevő intézmények: a GATE (3 karral és Gyöngyössel), az Állatorvostudományi Egyetem, a Kertészeti és Élelmiszeripari Egyetem 3 karral, a Jászberényi Tanítóképző Főiskola és az Ybl Miklós Építőipari Műszaki Főiskola. Az integrált intézményeknek az egyesülés részleteibe szinte semmi beleszólásuk nem volt, mindössze a név megválasztására kaptak lehetőséget.

A SZIE kezdeti évei

Amint várható volt, a korábbi jogosítványok és hatáskörök elvonása (mindenekelőtt az önálló gazdálkodás elvesztése) miatt rengeteg feszültség keletkezett, ráadásul az új egyetem működtetése bizonyítottan drágább lett, mint a jogelőd intézményeké. Minthogy az első időszakot gödöllői dominancia és vezetés jellemezte, a külső karok részéről némi bizalmatlanság volt érezhető a központ felé. Az előzetes ígéretek ellenére egyetemünk nem kapta meg a világbanki támogatást, az ebből eredő gazdasági nehézségek miatt szóba került egyes kari ingatlanok (elsősorban a Budai Campus a Feneketlen tónál) eladása és a kertészeti karok Gödöllőre költöztetése. Ezért 2004-ben 4 kar kivált a SZIE kötelékéből: a kertészeti karok a Budapesti Köz-gazdaságtudományi (ma Corvinus) Egyetembe tagozódtak, Gyöngyös erős kormányzati támogatottsága révén önálló lett, a SZIE pedig lényegesen kisebbé válva a magyar felsőoktatási intézmények rangsorában jelentős teret veszített.

A megmaradó 6 kar először Szendrő Péter, majd Molnár József rektorsága alatt fokozatosan kidolgozta a közös működés konszenzusos feltételeit. 2005-2006-ra az egyetem és a külső karok viszonya valamelyest konszolidálódott, a karok megismerték és elfogadták egymást.

2006-ra a feszültség már nem Gödöllő és a külső, hanem elsősorban a gödöllői karok között éleződött ki, amelynek fő oka a közteherviselés megbomlása és a források egyenlőtlen megosztása volt. Főleg a Gödöllőn belüli karok súlyos ellentéte vezetett a 2007-es rektorváltáshoz.

2007-ben többen arra bíztattak, hogy induljak el a rektori pályázaton, mert elengedhetetlennek érezték a változást a vezetésben és a SZIE irányvonalában. Megfogalmazásuk szerint érdemi változás csak Gödöllőn kívüli vezetőtől remélhető és elkötelezettséget mutattak a szükséges változások támogatásában.

A SZIE a belépő rektor szemével

Kényszerrel „összelapátolt" egyetem, együttes jövőkép és vízió nélkül, a közös működés minimális jeleivel. A gesztor GATE vitán felül az ország legnagyobb hagyományú és szakmai súlyú agráregyeteme volt nagy szellemi potenciállal, jelentős lobbyerővel és ezeknek megfelelő öntudattal, de a GATE túlsúly a döntéshozatalnál, valamint a Gödöllőn belüli ellentétek komoly kockázati tényezőnek számítottak. Mindehhez járult a felsőoktatási intézmények között egyre éleződő verseny a csökkenő számú jelentkezőkért.

Többen óvtak attól, hogy külsős vezetőként belépjek az átláthatatlan érdekek és helyi kapcsolatok vezérelte SZIE-be, de a befogadás ennek ellenére aránylag könnyen ment, az ellenérzés oka soha nem a külsősség, inkább a parciális érdekek és privilégiumok megzavarása volt. A SZIE ugyanis bizonyos szempontból ambivalens, hiszen egyrészről ígéretes fejlődési lehetőségekkel rendelkező, a hazai felsőoktatási palettán megkerülhetetlen agrárintézmény volt, ugyanakkor belterjes, rokoni és baráti szálak által vezérelt, provinciális szervezet, amelynek működését átláthatatlan érdekek és hatalmi mechanizmusok befolyásolták. A SZIE jól csengő neve és tradíciói révén megszerezhető források nem elhanyagolható része családi-baráti vállalkozáshoz, alapítványokhoz vándorolt. Szinte minden szereplő valamiért elégedetlen volt, így az új vezetés felé nagy elvárások nyilvánultak meg, miközben cselekvőképessége a fentiek miatt erősen korlátozottnak bizonyult.

Első lépések

Az egyetem működési anomáliáinak feltárására külső átvilágítás kezdődött, amelyet a Gazdasági Tanács támogatásával még az előző rektori vezetés kezdeményezett, így került képbe a GT által javasolt állami cég, a REORG. Az átvilágítás folyamata az egyetem munkatársaitól nagy türelmet igényelt, hiszen látszólag fölösleges adatok begyűjtésével és kérdésekkel többletmunkát kívántak, de végeredményképpen számos ponton sikerült föltárniuk a korrekcióra szoruló pontokat, sőt változtatási javaslatokat is megfogalmaztak. Más kérdés, hogy ezek a javaslatok, amikor egyes személyek vagy csoportok érdekeit kisebb-nagyobb mértékben sértették, nagy támogatottságra nem számíthattak. Sajnálatos módon az új rektori vezetés a megörökölt Gazdasági Tanács vezetésével is elég nehezen talált összhangot, folyamatos hatásköri és illetékességi viták zavarták az eredményes együttműködést.

A szükséges változások irányának megfogalmazása érdekében műhelymunkák során megvitatott és határidőkhöz kötött rövid távú rektori program (RRP) került kidolgozásra. A tervezési-előkészítési folyamat a lehető legdemokratikusabb módon zajlott: az első fél év során a karok személyi javaslatai alapján a legtöbb intézkedés felelősét kijelöltük és az általuk összeállított csapatokban a munka elindult, majd az intézkedésfelelősök elkészítették munkaterveiket és az Informatikai Hivatal intranetet alakított ki az intézkedést kidolgozók számára. Az elfogadott munkatervek alapján az intézkedésfelelősök rektori megbízotti felhatalmazást kaptak az intézkedések előkészítésére és végrehajtására, sajnos azonban egy részük a változtatással szemben érzett külső ellenállás miatt lemondott, másoknál pedig kényszerű cserére volt szükség. Az intézkedésfelelősök javaslato(ka)t dolgoztak ki, amelyeket a munkacsoportok megtárgyaltak és döntöttek annak támogatásáról. Az általuk támogatott javaslatokat az egyetemi vezetés áttekintette, megszűrte. Mindazonáltal, bár néhány intézkedést beterjesztés előtt többször is vissza kellett vinni átdolgozásra és további egyeztetésre, az intézkedések koncepciója elkészült, a Szenátus elé került és viszonylag nagy egyetértéssel nyert elfogadást. Az intézkedésfelelősök nyílt ellenállásról ugyan csak elvétve számoltak be, azonban a változások korábban elkötelezettnek tűnő támogatói saját előjogaik fenyegetettségekor inkább kihátráltak, a korábbi privilégiumok gyakorlói és haszonélvezői „zátonyként" viselkedtek. Számtalan esetre derült fény, amikor továbbra is a vezetés háta mögött zajlottak fontos események.

Most, két év elteltével a rektori program intézkedéseinek jelen állásáról és intézményünk legfontosabb külső mutatóinak alakulásáról objektív tényfeltárást végeztettünk, amelynek során interjúk és kérdőíves felmérések történtek. Ezeknél külön kitértünk a vezetők elégedettségére és megítélésére az RRP sikerességéről. A felmérésből nyert adatokról az alábbiakban olvashatnak.

A rektor-közvetlen nem kari jogállású szervezetek száma mára a korábbi 11 helyett 6-ra csökkent. A szakmai koncepciót eredményező 14 intézkedés közül szenátusi előterjesztésre került 10. Szakmai koncepció csak részben, illetve egyáltalán nem készült 4 intézkedés esetében.

Az egyes intézkedések jelenlegi helyzete

A.1. Intelligens tanulási környezet: közös tartalomszolgáltatási folyamat kidolgozása megvalósult, az informatikai keretrendszer kidolgozása megtörtént, de a szervezeti együttműködés a kari könyvtárak között még kezdetleges.

A.2. Munkaerő-piaci visszajelző rendszer: koncepció elkészült.

A.3. Oktatáson kívüli hallgatói szolgáltatások: sportkoncepció elkészült, implementáció folyamatban van, marketing terv és rövid távú akciók készültek.

B.1. Vagyon- és ingatlangazdálkodás: irányelvek meghatározásra kerültek, az adatbázis létrehozásához szükséges szoftver elkészült, az épületek felmérése részben megtörtént, az Ybl megcsinálta a felmérést ingyen saját magára, egységes vagyon- és ingatlangazdálkodási stratégia nem készült el.

B.2. Piaci igényekre épülő szolgáltatások: egységes folyamatok kidolgozásra kerültek, az egységes szervezet (SZIE Felnőttképzési és Szaktanácsadási Központ) kialakítása megtörtént, a kiírt vezetői pályázat eredménytelensége miatt egyelőre maradt az eddigi működés.

B.3. Transzparens gazdálkodás: a költség-helyek és bevételhelyek meghatározása megvalósult, új költésvetési kari modell készült a GÉK gondozásában.

Átlátható közintézményi gazdálkodási folyamatmodell, keretgazdálkodás modell meghatározása, Cash-flow tervezés modellje, egységes beszerzési és beszállítói menedzsment rendszer modellje nem valósult meg. Az új típusú költségvetés-tervezési modell kialakítása elkezdődött, de a Tessedik Sámuel Főiskola integrációja miatt a jövő évre kellett halasztani. Ennek oka, hogy az OKM állásfoglalása szerint a békési karok költségvetése még egy évig külön érvényesül.

B.4. Egységes forrásgenerálási háttér: a kiemelt pályázatok folyamatszabályozása megvalósult, a Pályázati Eljárásrend elkészült (időközben a Szenátus elfogadta), a PIK és a PIT megalakult és működik.

B.5. Egyetemi partnerkapcsolatok: szakmai és szervezeti implementációjára vonatkozó koncepció elkészült.

B.6. Innovációs folyamatok támogató környezetének megteremtése: szakmai és szervezeti koncepció készült a RET jövőbeni funkciójáról és szervezeti besorolásáról, az egységes partnertérkép alapváltozata elkészült.

B.7. Egységes humán erőforrás (HR) rendszer: az egységes folyamatok kidolgozásra kerültek, az egységes szervezet (SZIE HR Központ) kialakítása folyamatban van.

3.2. Közös szolgáltatások szervezeti háttere: javaslat elkészült, szervezeti átalakulás megtörtént.

3.3. Közös teherviselés, átlátható költségelszámolás: átoktatási szabályzat és a kari költségtervezési modell elkészült, önköltségi szabályzat készült ugyan, de nem került a Szenátus elé.

3.4. A folyamatok decentralizálása: munkaterv készült.

3.5. A képzési kínálat tisztázása: szakfelelősség megállapításának rendje, a szakalapítási és szakindítási folyamat kidolgozása megtörtént, a karok közti átfedések megszűntetése nem valósult meg, sőt a TSF integrációval tovább növekedett.

3.6. Kiszervezhető feladatok: egyetemi gazdasági társaságok átszervezésével, illetve a kiszervezhető tevékenységekkel kapcsolatos szakmai koncepció elkészült, gyakorlati képzés üzemeltetésével kapcsolatban nem történt változás.

3.9. Egységes Tanulmányi Rendszer kiépítése: szakmai koncepció elkészült, kari egyeztetés zajlik.

3.8. Nemzetközi együttműködés: az egységes folyamatok kidolgozása megvalósult, eredményes pályáztatás útján a vezető kinevezése és a Külkapcsolati Iroda fölállítása megtörtént.

3.7. Szabályos működés, folyamatos megfelelés a törvényi kötelezettségeknek: Alapító Okirat módosult, IFT elkészült, SZMSZ és Gazdálkodási Szabályzat módosult. Előterjesztés alatt: Tanulmányi és Vizsgaszabályzat, Foglalkoztatási Követelményrendszer, Kitüntetési Szabályzat, Közalkalmazotti Szabályzat, Iratkezelési Szabályzat függőben, pályázatkezelési eljárásrend elfogadva, a szerződések felülvizsgálata részben megtörtént.

Az átalakítások folytatása

Bár néhány vezető cserélődött, nem volt (és sajnos még ma sincs) meg a minimálisan szükséges kritikus tömegű, egységes felső- és középvezetői csapat. A dékánok támogatása legtöbb kérdésben közel egyöntetű, a Szenátus támogatása is elegendő. Legnagyobb ellenállás az apparátus, pontosabban a nem is mindig azonosítható ellenérdekű csoportok eddig közel korlátlan szabadságú részéről mutatkozik. A megvitatott és szenátus által elfogadott intézkedések megvalósítása egyes esetekben fokozott ellenállásba ütközött, néhányat lassítottak vagy egyszerűen elszabotáltak (vagyongazdálkodás, új típusú mintaköltségvetés, párhuzamosságok felszámolása, összeférhetetlenség). Érdekeik védelmére az utóbbi időben vitatható eszközöktől sem riadnak vissza (az Egyetem nevében, ám mindig névtelenül megfogalmazott röpcédulák, feljelentések, fenyegetések, sajtókampány. Nem tartozik szorosan jelen beszámolóhoz, mégsem hagyhatom említés nélkül, hogy ezek a névtelen támadások egyetemünk presztízsének mérhetetlen kárt okoztak). Eközben a változások iránti elvárás egyre erősebb, sokan elégedetlenek a haladás ütemével (joggal), határozott javaslatok fogalmazódtak meg az implementálás gyorsítására, a végrehajtás elmulasztása, vagy a közös normák megsértése esetén szankcionálásra.

Vezetői vélemények szerint a konfliktusok a rendszeresen tartott (és sűrítendőnek vélt) dékáni kollégiumok előtt kerüljenek bemutatásra és egyeztetésre, majd az eredmény ismételten kerüljön vissza a fórum elé. Szükség van világos, a fenntartó által elfogadott szervezeti jövőképre, amely a struktúrát egy irányba viszi.

Jelen állapot

A karok és az egyetem főleg a hallgatói létszám megtartására, a rövid távú túlélésre összpontosítanak, jó eredménnyel: jelentkezési és hallgatói létszámadatok alapján a SZIE az ország vezető egyetemei közé számít. Azon ritka felsőoktatási intézmények egyike vagyunk, ahol a pénzügyi egyensúly fenntartása folyamatos, a munkabéreket, köztartozásokat és minden kötelezettségünket teljesítjük, továbbá egyetlen felmondásra sem kényszerültünk létszámleépítés miatt. Mindezek mellett és terven felül nem csekély feladatként eredményesen megvalósult a TSF integráció - 2009 januárjától a Szent István Egyetem 3 békési karral és egy intézettel bővült.

Azonban a felső vezetés teljes energiáját fölemészti a napi operatív ügyek rendbe tétele. Néha szándékosan, máskor tehetetlenségből, de az ügyintézés továbbra is lassú és nem transzparens (pályázati források megszerzése és felhasználása, pl. Biogáz vagy Támop). A tisztázatlan, zavaros ügyek kibogozása és földerítése rengeteg időt igényel, amiben az apparátus, az (ellen)érdekeltek vagy a belső ellenőrzés sem képes segíteni. Ügyek, intéznivalók elfekszenek hosszasan, nincs felelősség és következmény, hiányzik a jogok és kötelezettségek egyensúlya, holott a diktatúra ellentéte a szabadság, nem a rendetlenség! Súlyos megállapítások, de sajnos túl terjedelmes az ezt alátámasztó esetek listája.

Quo vadis?

Amint korábban említésre került, pillanatnyilag karaink elsősorban a rövid távú túlélésre és saját életben maradásukra törekszenek, a több karra épülő, összehangolt közép- és hosszú távú összegyetemi stratégia hiányzik. A SZIE-nek tehát újra meg kell fogalmaznia önmagát és azt, hogy milyennek képzeli oktatási, kutatási és szolgáltatási portfólióját 5 és 10 év múlva - erősségei és gyengeségei tudatában kijelölni fókuszpontjait, ütemezni ezek megvalósítását. Azonosítani a karok kitörési pontjait és erősségeit versenytársaival szemben, majd megkeresni a karközi kapcsolódás lehetőségeit és mindezt figyelembe véve meghatározni az összegyetemi irányokat és a karközi oktatási-kutatási feladatokat. Abban többé-kevésbé konszenzus van, hogy a tömeges diplomák gyártása zsákutca, egyetemünknek kizárólag a minőségi oktatás-kutatás felé szabad elindulni! Ehhez azonban elengedhetetlen az oktató-kutatói gárda minőségi fejlesztése, a fiatal- és középgeneráció fokozott bevonása és serkentése a tudományos fokozat megszerzésére. Kiemelten fontos a mester- és doktorképzés, a nálunk akkreditált doktori iskolák (karköziek is lehetnek) számának növelése, az általuk odaítélt doktori fokozatok minőségének garantálása.

További fontos teendő a vállalkozói szférával, a gyakorlattal kötött külső kapcsolatok fejlesztése, ami nem merülhet ki a szakképzési- és innovációs járulékok begyűjtésében! Gyakori és nem mindig alaptalan kritika a felsőoktatással szemben, hogy nem elég fogékony a vállalkozásoknál felmerülő napi problémák kutatása iránt, pedig azok értékes publikációkkal, új tudományos és/vagy gyakorlati eredményekkel kecsegtetnek. A gyakorlatorientált kutatásokat támogató és gazdálkodó szervezetekkel közösen elnyerhető pályázati források megszerzése nemcsak az egyetem gazdálkodásában jelentős, hanem a naprakészen tartott gyakorlati kapcsolatok révén releváns kutatási témákat, végzőseinknek pedig elhelyezkedési lehetőségeket biztosít.

Sokat vitatott kérdés egyetemünk elégtelen PR tevékenysége, hiszen versenytársaink többsége erre nálunk nagyobb figyelmet és pénzt fordít. Azonban több intézmény példája int óvatosságra abban, hogy hirdetni csak valós erényeket szabad, a túlzott és üres propaganda kontraproduktív. Az intézmény küldetésének újrafogalmazása, fókuszpontjainak kijelölése és az összegyetemi irány meghatározása mindenképpen meg kell előzze az intenzív PR-marketing akciókat. Ahol viszont azonnali javulásra van szükség, az a belső kommunikáció az információáramlás az intézményen belül nem kielégítő.

Értékelés

Az eddigiekből látható, hogy a kijelölt változások bizonyos késéssel ugyan, de megindultak, és ha a tempójuk elmarad is a remélt ütemtől, véleményem szerint visszafordíthatatlanok. A SZIE többé már nem lesz olyan, mint két évvel ezelőtt volt, de még messze van attól a céltól, hogy nemzetközileg elismert és minőségi kutatással jegyzett egyetemmé váljon. Ennek okai részben objektívek (a TSF integrációja által jelentkező többletfeladatok), részben tőlünk függőek (érdekek vezérelte ellenállás az eddigi jogosítványok csorbulása miatt). Saját és vezetőtársaim szerepének kiértékelése nem az én feladatom, de elfogultságról tanúskodna, ha rektori team félidős eredményeivel maradéktalanul elégedett volnék. Azt azonban mindenképpen szükséges hangsúlyozni, hogy a vezetés önmagában, az egyetem dolgozóinak és hallgatóinak cselekvő támogatása nélkül nem lehet képes olyan mértékű szervezeti és tudati fejlesztésre, amit kitűzött maga elé. A kelet-európai típusú, provinciális és urambátyám intézmények jövője az immár megnyílt EU, a hallgatói-oktatói mobilitás és a nagy egyetemek elszívó hatása miatt veszélyeztetett.

A továbblépés fókuszpontjai

Két esztendő elteltével átértékelve a rektori programot és a jónak bizonyult elemeket megtartva, azok végrehajtását erőteljesebben szükséges kikényszeríteni, ami nem felel meg, azt elhagyni vagy átdolgozni. 2009. június 2-án a dékáni kollégium az alábbiak szerint határozta meg a Rektori Program fókuszait és felelőseit:

1. Felsővezetői felelősségvállalás és szerepvállalás az implementációban (vagy intézkedésfelelősség vagy közvetlen szakmai munka)

2. A szolgáltató szervezetek szervezeti hátterének kiépítését gyorsítani - azonnali rektori intézkedések tervezése (szervezetek hatásköreinek meghatározása, pályáztatás, fejvadászat)

Felelős: Soósné Dr. Tóth Zsuzsanna főtitkár

3. A kínálategyeztetést kiemelni és rektori irányítással az akkreditációs rend alapján terveztetni az éves kari munkaerő-kiosztást (Oktatási Bizottság szabályozás azonnal)

Felelős: dr. Beke János rektorhelyettes

4. Kari költségvetés-tervezést folytatni és az egyetemi HR rendszert ráépíteni

Felelős: dr. Szabó István dékán

5. Új, egyetemi közös célokat is tartalmazó, kari konszenzusos stratégiát kidolgozni - fejlesztési súlypontok meghatározása területi és/vagy szakterületi alapon

Felelős: rektor

6. A 2010. évi költségvetés-tervezésnél új típusú gazdálkodást kell bevezetni

Felelős: dr. Szabó István dékán

7. Gyorsítani a szervezeti átalakulást, a felelősségek, hatáskörök lehatárolásával és tisztázásával

Felelős: Soósné Dr. Tóth Zsuzsanna főtitkár

9. Jelentős pályázati és forrásszerzési aktivitás beindítása a következő területeken.

Oktatás-fejlesztés: a szakképzés irányában.

IT fejlesztés: a hallgatói eszközrendszer és a vezetői információs rendszer megalkotásában.

Felújítás, épületfejlesztés ügyében a PPP-re pontot tenni vagy alternatívát keresni, mellette a budapesti képzési helyszínek szűkös ingatlanhátterét megoldani.

Minden karon kijelölni az innovációs irányokat és karonként meghatározni, mely területeken javítható jelentősen az innovációs munka.

A TÁMOP TIOP, kutatás-fejlesztési projektek mellett megkeresni a többi operatív programban rejlő lehetőségeket.

Felelősök: kiemelt pályázatok - rektor, a PIT működtetése - rektorhelyettes, a PIK munkája - Bata Mária mb. PIK vezető.

Tisztelt Munkatársak, Kedves Olvasók!

Talán kissé száraz beszámolót olvastak végig, ám remélhetőleg valamivel tisztább képet kaptak a Szent István Egyetem helyzetéről, problémáiról és elképzelt jövőjéről. Amint a bevezetőben említettem, magam és a vezetés szívesen vesz minden előremutató javaslatot vagy kezdeményezést és arra is készen állunk, hogy esetleges kérdéseikre válaszoljunk. Változatlanul hiszünk és bízunk abban, hogy egyetemünkben megvan az a megújulási képesség, amivel biztosítani tudja túlélését, sőt fejlődését az egyre nehezebb külső körülmények és fokozódó versenyfeltételek mellett. Ehhez kívánok mindegyikünknek sok hitet, elkötelezettséget és jó erőt, egészséget!

Solti László